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本书被业内人士称为“薪酬领域的圣经”，帮助薪酬管理领域从业者解决了实际工作中遇到的众多薪酬问题。根据劳动力市场面临的各种新挑战，作者对本书的内容进行了补充和完善，并延续了以往各版本的优点。在过去40多年中，本书已经成为人力资源管理专业人士的必备参考书，为广大读者提供了来自本领域领军者的贡献；广阔的内容覆盖面；各种具体薪酬问题的简单而又直接的答案；独特且具有开创性的思维方式；易于操作的技术和方法；来自领先企业的实践经验。本书的特色就是实用性，就人力资源管理人员处理薪酬问题和解读薪酬政策而言，没有一本书能与之相媲美。

序言<br/>第一篇　概述<br/>第1章　薪酬管理实践的现状 /2<br/>1.1　专业能力 /2<br/>1.2　成熟的方法论 /3<br/>1.3　决策工具 /6<br/>1.4　数据库 /6<br/>1.5　监控 /7<br/>第2章　通过整体薪酬战略获得竞争优势 /9<br/>2.1　为什么整体薪酬战略对于创造持续的业务竞争优势至关重要 /9<br/>2.2　整体薪酬计划的哪些要素在今天至关重要 /11<br/>2.3　组织如何设计整体薪酬计划 /14<br/>本章小结 /19<br/>第3章　整合整体薪酬计划、组织战略和核心价值观 /20<br/>3.1　什么是整体薪酬战略 /20<br/>3.2　整体薪酬战略包括什么 /21<br/>3.3　如何制定合适的整体薪酬战略 /24<br/>本章小结 /26<br/>注释 /26<br/>第4章　以薪酬战略推动组织可持续发展 /27<br/>4.1　企业驱动力 /28<br/>4.2　薪酬战略 /31<br/>4.3　绩效加薪的替代方案 /33<br/>第5章　做一个优秀的薪酬专家 /35<br/>5.1　下一代的专家：超越专业知识 /37<br/>5.2　关键性差异化优势的应用 /40<br/>5.3　展望未来 /40<br/>拓展资源 /40<br/>注释 /41<br/>参考文献 /41<br/>第6章　正在涌现的最新薪酬问题 /42<br/>6.1　经济大衰退的连锁反应 /42<br/>6.2　对《公平劳动标准法》可能变化的预期 /44<br/>6.3　中国薪酬增长的影响 /46<br/>本章小结 /47<br/>注释 /48<br/>第二篇　基本薪酬<br/>第7章　整体薪酬情境中的薪酬结构 /50<br/>7.1　体系结构 /51<br/>7.2　传统结构 /53<br/>7.3　灵活结构 /57<br/>7.4　基于职业的结构 /58<br/>7.5　全球或多层面结构 /60<br/>7.6　薪酬结构的实际应用 /62<br/>本章小结 /63<br/>注释 /64<br/>第8章　选择和建立薪酬结构 /65<br/>8.1　薪酬结构的定义 /65<br/>8.2　薪酬结构指导原则 /66<br/>8.3　薪酬结构类型 /66<br/>8.4　薪酬结构的选择标准 /69<br/>8.5　设计薪酬结构 /70<br/>注释 /71<br/>第9章　使绩效加薪和奖金更富成效 /72<br/>9.1　绩效的区分 /72<br/>9.2　把年度薪酬计划做得更好 /73<br/>9.3　你的组织准备好了吗 /77<br/>第10章　职位评估的目的和性质 /78<br/>10.1　职位评估的目的和性质 /78<br/>10.2　支持与反对职位评估的观点 /79<br/>10.3　正式职位评估方案是如何运作的 /79<br/>10.4　职位评价的主要类型 /80<br/>10.5　计算机辅助职位评估 /82<br/>10.6　职位评估方法的选择标准 /83<br/>注释 /83<br/>参考文献 /84<br/>第11章　薪酬调查的优化使用 /85<br/>11.1　当前的业务问题 /85<br/>11.2　薪酬数据的形式和应用 /86<br/>11.3　薪酬调查的类型 /86<br/>11.4　调查数据：输入和输出 /87<br/>11.5　调查数据样本 /88<br/>11.6　调查数据呈现 /88<br/>11.7　评估调查数据和机构 /91<br/>本章小结 /94<br/>第12章　薪酬标杆管理的逻辑和方法 /95<br/>12.1　薪酬标杆管理的环境 /95<br/>12.2　薪酬标杆管理信息的来源 /96<br/>12.3　薪酬调查的类型 /96<br/>12.4　薪酬调查要素 /97<br/>12.5　使用薪酬调查 /101<br/>12.6　与薪酬信息共享有关的法律问题 /103<br/>12.7　充分利用薪酬标杆管理结果 /103<br/>12.8　管理人员角色的转变 /105<br/>12.9　关于薪酬标杆管理更广泛和更全面的视角 /105<br/>注释 /107<br/>第13章　基于技能、知识和胜任力的薪酬 /108<br/>13.1　基本概念 /108<br/>13.2　基于技能、知识和胜任力的薪酬的四种类型 /109<br/>本章小结 /113<br/>注释 /113<br/>参考文献 /113<br/>第14章　使用非货币奖励，激励驱动业务绩效的行为 /114<br/>14.1　非货币奖励为何有效 /115<br/>14.2　非货币奖励的应用 /115<br/>14.3　非货币计划的类型 /117<br/>14.4　奖励的资源获取与执行 /118<br/>14.5　计划制订 /119<br/>14.6　税收和非货币奖励 /120<br/>14.7　非货币奖励计划的发展趋势 /121<br/>本章小结 /122<br/>注释 /122<br/>第三篇　可变薪酬<br/>第15章　选择能够激励最优绩效的奖励薪酬 /126<br/>15.1　奖励薪酬的前沿议题 /127<br/>15.2　奖励薪酬设计注意事项 /128<br/>15.3　奖励计划的资金和负担能力 /129<br/>15.4　绩效指标 /130<br/>15.5　资格条件 /131<br/>15.6　激励性奖金机会 /132<br/>15.7　奖励频率 /133<br/>15.8　奖励计划管理的规则 /133<br/>本章小结 /134<br/>第16章　设计和执行高效的可变薪酬计划 /135<br/>16.1　作为人才吸引工具的可变薪酬 /135<br/>16.2　作为激励工具的可变薪酬 /136<br/>16.3　可变薪酬计划与红利计划 /137<br/>16.4　可实施的多项奖励计划 /140<br/>16.5　可变薪酬的其他注意事项 /141<br/>本章小结 /141<br/>第17章　整合销售薪酬计划设计与人才保留战略 /143<br/>17.1　为什么销售人才的保留是重要的 /144<br/>17.2　使销售人才保留策略更透明 /144<br/>17.3　销售薪酬计划设计的基本规则 /145<br/>17.4　销售薪酬计划设计的六个重要步骤 /146<br/>17.5　支持销售人才保留的六种方案 /149<br/>本章小结 /151<br/>注释 /151<br/>第18章　设计和应用投资回报率驱动销售业绩 /152<br/>18.1　步骤1：为什么？确定战略和业务目标 /153<br/>18.2　步骤2：怎样做？销售薪酬计划与战略相协调 /154<br/>18.3　步骤3：在哪里？定义生产力价值（分子） /154<br/>18.4　步骤4：谁？确定资源成本（分母） /155<br/>18.5　步骤5：何时？设定期望 /156<br/>18.6　步骤6：是什么？沟通计划（以共同语言来交流） /156<br/>18.7　步骤7：还有什么？不要闭门造车 /157<br/>注释 /158<br/>第19章　通过团队激励，创造合作、创新和绩效的文化 /159<br/>19.1　选择团队激励的原因 /160<br/>19.2　团队激励的结构 /161<br/>19.3　影响团队激励有效性的因素 /161<br/>19.4　使用团队激励的优点和缺点 /163<br/>19.5　个人主义的文化价值观 /163<br/>19.6　如果激励不是必需的呢 /164<br/>19.7　使团队激励成功的关键建议 /164<br/>注释 /165<br/>第20章　通过斯坎伦收益分享计划，改变工作场所文化 /169<br/>20.1　斯坎伦收益分享：最佳想法来自哪里 /169<br/>20.2　乌鸦和鸬鹚 /170<br/>20.3　斯坎伦计划：澄清事实 /171<br/>20.4　斯坎伦原则 /172<br/>20.5　执行斯坎伦计划需要实施的策略 /173<br/>20.6　斯坎伦公仆型领导 /176<br/>20.7　资源和支持 /176<br/>注释 /176<br/>参考文献 /177<br/>第四篇　高管薪酬<br/>第21章　制定和实施高管薪酬战略 /180<br/>21.1　步骤1：知道我们的目标 /181<br/>21.2　步骤2：了解工具 /182<br/>21.3　步骤3：了解市场 /183<br/>21.4　步骤4：应急计划 /185<br/>21.5　步骤5：如何将薪酬与绩效挂钩 /186<br/>21.6　步骤6：绩效周期应该设多长 /187<br/>21.7　步骤7：谁是高管 /187<br/>本章小结 /187<br/>第22章　设计并运行长期激励计划 /188<br/>22.1　长期激励薪酬的起源 /188<br/>22.2　长期激励薪酬的类型 /189<br/>22.3　长期激励薪酬工具的关键特征 /189<br/>22.4　长期激励薪酬授予时的价值计算 /191<br/>22.5　长期激励薪酬结算时的价值计算 /191<br/>22.6　授予长期激励薪酬的方法 /192<br/>22.7　关注绩效计划工具 /193<br/>22.8　设计相对总体股东回报率的注意事项 /195<br/>本章小结 /197<br/>第23章　规范高管薪酬 /199<br/>23.1　背景 /199<br/>23.2　股东权利及董事责任 /200<br/>23.3　美国证券交易委员会的披露规则 /201<br/>23.4　《公平劳动标准法案》 /203<br/>23.5　通过税法的间接监管 /205<br/>23.6　最佳实践 /209<br/>本章小结 /211<br/>参考文献 /211<br/>第24章　制定高管雇用协议 /212<br/>24.1　雇用协议的期限 /213<br/>24.2　职级/岗位、职责和报告关系 /213<br/>24.3　薪酬 /214<br/>24.4　雇用协议终止情形和遣散费 /217<br/>24.5　遣散费 /219<br/>24.6　控制权变更 /221<br/>24.7　限制性约定 /222<br/>24.8　第409A条规定 /222<br/>24.9　追索条款 /223<br/>注释 /223<br/>第25章　破解私营企业长期薪酬激励的秘诀 /224<br/>25.1　破解密码 /224<br/>本章小结 /228<br/>第五篇　薪酬与董事会<br/>第26章　薪酬委员会和高管薪酬 /230<br/>26.1　维护薪酬计划的基础 /231<br/>26.2　保持薪酬与战略的一致性 /236<br/>26.3　建立薪酬计划执行的流程和结构 /239<br/>本章小结 /243<br/>注释 /243<br/>第27章　CEO薪酬动力学 /244<br/>27.1　新的监管注意事项 /245<br/>27.2　建立人才荟萃的组织 /246<br/>27.3　应对不断变化的劳动力市场 /247<br/>27.4　通过高管薪酬方案，推动正确的绩效 /247<br/>27.5　薪酬方案沟通 /248<br/>本章小结 /249<br/>第28章　董事会薪酬 /250<br/>28.1　董事的角色 /250<br/>28.2　资本主义和公司治理的作用 /251<br/>28.3　公司治理和注重股权激励 /251<br/>28.4　董事薪酬要素 /252<br/>28.5　整体薪酬 /252<br/>28.6　各个角色的整体薪酬 /253<br/>28.7　股权工具的使用 /254<br/>28.8　行权 /254<br/>28.9　基于绩效的薪酬 /255<br/>28.10　所有权指引 /255<br/>28.11　放弃董事会议费 /255<br/>28.12　委员会服务薪酬 /256<br/>28.13　董事会薪酬的未来 /257<br/>第29章　构建董事会和高管薪酬 /259<br/>29.1　董事会的角色 /259<br/>29.2　利益相关者对董事会行为的影响 /260<br/>29.3　董事会的构成 /260<br/>29.4　董事会绩效和薪酬 /261<br/>29.5　董事会的各个委员会 /262<br/>29.6　薪酬委员会 /262<br/>29.7　高管薪酬理念 /262<br/>29.8　合理的高管薪酬VS.过度的高管薪酬 /263<br/>29.9　薪酬顾问的使用 /264<br/>29.10　董事会和薪酬委员会面临的主要问题 /264<br/>本章小结 /265<br/>第30章　薪酬委员会 /266<br/>30.1　薪酬委员会组成 /266<br/>30.2　薪酬委员会主席 /266<br/>30.3　薪酬委员会的角色 /267<br/>30.4　薪酬委员会的义务和责任 /268<br/>30.5　外部顾问 /268<br/>30.6　基准数据 /269<br/>30.7　薪酬理念 /270<br/>30.8　委员会审议 /270<br/>30.9　薪酬计划 /270<br/>30.10　薪酬讨论和分析 /271<br/>30.11　加强司法审查 /272<br/>本章小结 /272<br/>第31章　创建有效的CEO继任计划流程 /273<br/>31.1　薪酬和继任计划之间的关系 /274<br/>31.2　CEO继任：为未来做准备 /277<br/>31.3　回归根本 /277<br/>31.4　继任计划流程 /278<br/>31.5　预测意料之外的情况 /278<br/>本章小结 /279<br/>注释 /279<br/>第六篇　薪酬与绩效<br/>第32章　设计绩效管理流程的框架 /282<br/>32.1　绩效管理流程 /283<br/>32.2　绩效管理系统的先决条件 /285<br/>32.3　对绩效管理系统的设计要求 /285<br/>32.4　团队绩效 /286<br/>32.5　强制分布绩效管理 /287<br/>参考文献 /287<br/>第33章　选择绩效评估系统 /289<br/>33.1　优选绩效评估系统 /289<br/>33.2　设计绩效评估方案 /291<br/>33.3　基于特质的绩效评估流程 /293<br/>33.4　基于行为的绩效评估流程 /293<br/>33.5　基于知识/技能的绩效评估流程 /295<br/>33.6　基于结果的绩效评估流程 /296<br/>附录　33A /299<br/>附录　33B /301<br/>附录　33C /303<br/>第34章　将薪酬与有竞争力的业务价值挂钩 /305<br/>34.1　原则1：选择与员工可以影响关键成果相关的测量指标 /306<br/>34.2　原则2：避免将员工薪酬与公司总体业绩挂钩，高管除外 /306<br/>34.3　原则3：避免薪酬与易于操纵的绩效指标挂钩 /306<br/>34.4　原则4：避免过度复杂的薪酬公式 /307<br/>34.5　原则5：设定现实可行的绩效目标 /307<br/>34.6　原则6：尽量多地进行绩效评估 /308<br/>34.7　原则7：使个人和团队的绩效成为薪酬的基础 /308<br/>34.8　原则8：为员工提供跟踪全年业绩的简便方法 /309<br/>34.9　原则9：谨防用战略地图来定义绩效指标 /309<br/>34.10　原则10：清除“鸡效”指标 /310<br/>本章小结 /311<br/>第35章　利用财务薪酬提高生产力 /312<br/>第36章　绩效薪酬的新发展和新议题 /316<br/>36.1　绩效薪酬应用的趋势 /316<br/>36.2　从经验中学习和确定最佳实践的挑战 /320<br/>36.3　绩效薪酬方案设计的挑战 /321<br/>36.4　方案实施的挑战 /321<br/>36.5　采用战略视角的挑战 /322<br/>36.6　洛基弗拉茨的例证 /322<br/>参考文献 /323<br/>第37章　将校准作为绩效评估系统的重要内容 /327<br/>37.1　绩效评估中存在的问题 /327<br/>37.2　解决办法：校准 /328<br/>37.3　为你和你的公司进行校准工作 /329<br/>37.4　校准会议：推荐的步骤 /329<br/>37.5　校准会议的步骤 /330<br/>37.6　校准：会议主持人指南 /331<br/>37.7　绩效标准因素 /335<br/>37.8　绩效校准：基本原则 /336<br/>第38章　有效的高管绩效评估指南 /337<br/>38.1　薪酬委员会结构 /338<br/>38.2　有效目标设定和评估的障碍 /339<br/>38.3　高管绩效评估流程 /339<br/>38.4　制定评估标准 /342<br/>38.5　高管绩效评估指标 /343<br/>38.6　绩效评估的结果 /345<br/>本章小结 /346<br/>参考文献 /346<br/>注释 /348<br/>第七篇　薪酬与人才管理<br/>第39章　通过新颖的方式利用薪酬赢得人才战 /350<br/>39.1　将人才激励模式和公司财务业绩挂钩 /351<br/>39.2　通过新颖的方式赢得外部人才战、留住内部人才和发展战略性关键技能 /352<br/>39.3　创建并维护一种创新、参与、领导力和绩效的文化，创造一种新的绩效管理方法 /355<br/>本章小结 /356<br/>参考文献 /357<br/>第40章　强化薪酬和投资回报之间的联系 /358<br/>40.1　整体薪酬 /359<br/>40.2　整体薪酬要素 /360<br/>40.3　促进员工敬业度达到高水准 /361<br/>40.4　投资回报 /362<br/>40.5　前进路上的障碍 /364<br/>40.6　帮助我就是帮助你自己 /365<br/>40.7　为员工成功进一步赋能 /366<br/>40.8　现在和未来 /367<br/>本章小结 /367<br/>注释 /367<br/>第41章　将工作/生活有效性纳入整体薪酬策略 /368<br/>41.1　学习要点 /368<br/>41.2　什么是工作/生活有效性 /369<br/>41.3　工作/生活组合 /369<br/>41.4　工作/生活领域正在做什么 /370<br/>41.5　工作/生活研究已经知道了什么 /371<br/>41.6　工作/生活和薪酬实践能够通过协作实现什么目标 /371<br/>注释 /373<br/>第42章　有效薪酬沟通方案的方法论 /375<br/>42.1　步骤1：分析现状 /376<br/>42.2　步骤2：确定目标和关键信息 /376<br/>42.3　步骤3：开展受众研究 /377<br/>42.4　步骤4：选择沟通媒介 /378<br/>42.5　步骤5：设计和执行沟通策略 /378<br/>42.6　步骤6：评估沟通方案 /378<br/>42.7　新薪酬战略的沟通方法论 /379<br/>第八篇　全球化薪酬<br/>第43章　外派人员薪酬的关键议题和实践 /382<br/>43.1　外派人员薪酬的关键议题 /383<br/>43.2　薪酬选项：基本薪酬 /383<br/>43.3　薪酬选项：成本津贴 /385<br/>43.4　薪酬方案：激励 /387<br/>43.5　外派员工薪酬方案小结 /388<br/>43.6　基本影响因素 /388<br/>本章小结 /390<br/>参考文献 /390<br/>第44章　全球性的本地化薪酬议题和实践 /391<br/>44.1　对本地薪酬数据的需求 /392<br/>44.2　工资要素的变形 /393<br/>44.3　使用本地薪酬数据的复杂性 /394<br/>44.4　当前本地员工的薪酬议题 /395<br/>44.5　本地员工薪酬的未来趋势 /397<br/>44.6　薪酬调查数据的来源 /397<br/>44.7　本地员工职位定价的咨询服务 /398<br/>第45章　采用新奇薪酬方法，打赢外派人才战 /399<br/>45.1　外派员工薪酬的关键因素 /399<br/>45.2　外派人员薪酬的新方案 /400<br/>45.3　外派员工薪酬的机会成本 /403<br/>45.4　将薪酬与人才管理挂钩 /404<br/>45.5　外派员工薪酬政策的最佳实践 /405<br/>本章小结 /406<br/>词汇表 /407<br/>注释 /409<br/>第九篇　大数据<br/>第46章　导引：实现大数据的价值 /414<br/>46.1　薪酬大数据的定义及标准 /414<br/>46.2　选择大数据的层次 /416<br/>46.3　大数据实践者的能力要求 /416<br/>46.4　价值创造的产出 /416<br/>46.5　创建大数据项目 /418<br/>本章小结 /419<br/>第47章　应用员工队伍分析，有效制定薪酬决策 /420<br/>47.1　薪酬和员工队伍分析 /421<br/>47.2　建立员工队伍分析的框架 /421<br/>47.3　员工队伍分析的常见应用 /422<br/>47.4　员工队伍分析的拓展应用 /423<br/>47.5　其他考虑 /424<br/>本章小结 /424<br/>第48章　在大数据时代进行更好的薪酬决策 /425<br/>48.1　回顾 /425<br/>48.2　改进 /426<br/>48.3　业务如何使用大数据 /427<br/>48.4　与人力资源的交叉 /427<br/>48.5　大数据的主要挑战：同步 /428<br/>48.6　由数据支持的战略 /429<br/>48.7　业务战略和薪酬的交集 /431<br/>48.8　人力资源部门应用的指标 /432<br/>48.9　驱动业务价值的薪酬 /433<br/>48.10　将战略付诸实现 /435<br/>第49章　用大数据提高薪酬项目的价值 /436<br/>49.1　定义薪酬大数据 /437<br/>49.2　需要评估的领域 /437<br/>49.3　评估薪酬以及其他薪酬内容，以确定对员工至关重要的因素：薪酬对人才保留的影响 /437<br/>49.4　频率和组合：增加薪酬的评估频率，以及决定薪酬水平和奖励的因素组合 /438<br/>49.5　沟通整体薪酬和离职价值，提高员工留职率和工作敬业度 /439<br/>本章小结 /442<br/>注释 /442<br/>第50章　将数据转化为薪酬信息 /443<br/>50.1　理解薪酬数据的基础统计 /443<br/>50.2　避免数据的误导 /445<br/>50.3　使用合适的数据，而不仅仅是使用可用的数据 /445<br/>50.4　消除数据解读的心理障碍 /446<br/>50.5　实行信息驱动的薪酬管理 /448<br/>附录　50A<br/>第51章　探索加强薪酬方案的新技术 /451<br/>51.1　新技术 /451<br/>51.2　薪酬规划和设计 /453<br/>51.3　新方法对商业策略的影响 /454<br/>译者后记 /456